新冠肺炎持续影（yǐng）响下，零售行业（yè）如何自求（qiú）度过危（wēi）机？

疫情（qíng）期间，为了减少（shǎo）病毒在人（rén）与人之间的传播，人们（men）主（zhǔ）动在家隔离，线下零售店纷纷关闭，往昔热闹（nào）的商超、购物（wù）中（zhōng）心也变得门可罗雀，零售（shòu）业遭受了巨大的损失。如今（jīn），该行业正面临哪些严峻挑战（zhàn）？在自救（jiù）过程中（zhōng），小型企（qǐ）业和大（dà）中型企业分别应采取哪些策略？美特斯邦（bāng）威原董事（shì）总裁（cái）王泉庚（EMBA 2004）曾在服装零售（shòu）行（háng）业浸淫多年，他（tā）结合（hé）自身的实战经验，对这些关键问题予（yǔ）以（yǐ）了解答。

此次突如其来的新冠肺（fèi）炎（yán）疫情对众多行业产生（shēng）了广泛（fàn）而显（xiǎn）著的（de）影响，尤其以酒店、餐饮、旅游、零（líng）售（shòu）等行业首当其冲。我曾（céng）在服装零售行业工作多（duō）年，所以主要谈零售业的生存策（cè）略。考虑到企业的体量和发展阶段不同，应对之道（dào）应有所差（chà）异，所（suǒ）以在具体探讨时，我对小型企（qǐ）业和大中型企业的（de）应对措施进行了严格（gé）区（qū）分。

零售业当前面临三大挑战

疫情期间，零售业主要面（miàn）临着（zhe）三个挑战（zhàn）。

第（dì）一，销售（shòu）大（dà）幅（fú）下降。疫情期间，消（xiāo）费者（zhě）大（dà）都（dōu）自主在（zài）家隔离，消费频次骤（zhòu）降，加之（zhī）大量线下门店关闭，导（dǎo）致企业的销售（shòu）大幅度下滑。

第二，负现金（jīn）流压（yā）力。企（qǐ）业（yè）无稳定的销售收入，但每（měi）天都会产（chǎn）生人工（gōng）与租金成本，导（dǎo）致（zhì）负现金流（liú）运转，面（miàn）临（lín）巨大压力。

第三，复工困难（nán）。一些零售店铺、工厂、物流等尚（shàng）未全（quán）面复工。

行业（yè）何时才能摆脱疫情影响（xiǎng），重新回到发展正轨？有专业人士根据（jù）历史上（shàng）的疫情（qíng）周期，对（duì）国内新冠肺炎疫（yì）情的未来（lái）趋势进行了预（yù）测，认为2019年（nián）11月至2020年2月底是“疫（yì）情爆发期”，3月（yuè）至5月底是“疫情消退期”，6月（yuè）初直至年底（dǐ）将进（jìn）入疫（yì）情后的“全（quán）面恢复期”。从现（xiàn）在（zài）的情况来看，部分企业已经陆续复工，政府和企（qǐ）业都努力（lì）在疫情防（fáng）控和恢复生产之间取得（dé）平衡。对（duì）企业而言，如何安全复工（gōng）并平（píng）稳度过（guò）当前的困难时期，是一个（gè）很大的考（kǎo）验。

小型零售企（qǐ）业生存策略

此次疫（yì）情对小微企业（yè）的冲击尤为（wéi）猛烈。2月（yuè）初（chū），来自清华、北大（dà）的学者联合调研了995家中小企业，发现有（yǒu）34%的企业（yè）账面现金只（zhī）能维持（chí）1个月，33.1%的企业可以（yǐ）维持2个月，17.9%的企业可以维持（chí）3个月。也就（jiù）是说，85%的（de）企业账面（miàn）现金熬不过3个月。

如何度过负现金流危机？在接受调研时，22.4%的企业计划（huá）减员降（jiàng）薪，21.2%的（de）企业准备贷款，16.2%的企业选择停产歇业，13.6%的（de）企业（yè）股东选（xuǎn）择自（zì）己增（zēng）资，还有10.2%的（de）企（qǐ）业（yè）选择民（mín）间（jiān）借贷。部分企（qǐ）业则（zé）表示会采用（yòng）多种（zhǒng）途（tú）径，以度（dù）过现金流危机。

小（xiǎo）型（xíng）企业（yè）如何缓解现金流（liú）危机？我认为（wéi）可（kě）从三（sān）个方面入（rù）手。

第一，减（jiǎn）少（shǎo）不必要的开支，控制现金流支（zhī）出。如降（jiàng）低采（cǎi）购目标，减（jiǎn）少新（xīn）采（cǎi）购（gòu）货款支出（chū）；自下而上自愿（yuàn）协商降薪（xīn），共同（tóng）克服困难（nán）；降低租（zū）金，关闭亏损店铺；减（jiǎn）少不能产生（shēng）直接收入（rù）的广告与营销推广费用；根据（jù）各地政策（cè），申请延迟还贷及税（shuì）费减免（miǎn）支持等。若实在（zài）难以自救，可暂时（shí）停产歇业（yè）。

第（dì）二，处理存（cún）货，增加现（xiàn）金流入。库存占（zhàn）用（yòng）大（dà）量现金，且每（měi）天都在贬值，企（qǐ）业要尽最大努力通过各种渠道卖出存货，回（huí）笼现（xiàn）金。拿服装零售行（háng）业来说，可全员营（yíng）销，转至线上销售，或卖给缺（quē）货的电商（shāng）折扣促销。2019秋冬积压库存（cún）及时处理，2020春（chūn）装及时上市线上销售。

第三（sān），增加融资渠道，补充现金流。企业（yè）可通过银行借贷、股（gǔ）东融资、民间借（jiè）贷（dài）、员（yuán）工（gōng）入股（gǔ）等（děng）各种方式（shì），增加现金（jīn）存量。

除（chú）了保证现（xiàn）金流，根据对（duì）疫情未（wèi）来趋势（shì）的预判，我认（rèn）为企业可分为三个阶段来展开自（zì）救（jiù）。

第一（yī）阶段（当前-3月底）：政府开（kāi）始实行分区、分级（jí）政策，在（zài）做好安全防范（fàn）的同（tóng）时恢复（fù）生产经（jīng）营，但市场整体趋势依然较为惨淡（dàn）。小企业要做好三件事：一（yī）、安全复工，恢复（fù）经营与生产；二（èr）、降（jiàng）低一切不必要的（de）成本，向（xiàng）上游争取（qǔ）支持；三、用各种方式处理库（kù）存（cún），回（huí）笼资（zī）金。

第（dì）二（èr）阶段（4-6月）：市场进入疫（yì）后（hòu）消（xiāo）化期，大家开始消化疫情所（suǒ）带来的恐慌心理（lǐ），部分企（qǐ）业恢复招工，但整体消（xiāo）费依然（rán）疲软。小企业要继续清（qīng）仓（cāng）存货，对新品进行快速补货，做（zuò）好下半年的产品开发，并努（nǔ）力拓展（zhǎn）线上渠道（dào）。

第三阶段（7-12月）：政（zhèng）府投资、银根宽松等（děng）利好较多，市场（chǎng）消（xiāo）费回暖，旅游、电影、餐饮（yǐn）等行业或出（chū）现报复性消费。小企业要（yào）保证秋冬需求产品的供应，快速补货以满（mǎn）足市场的需求，并全面推广数字（zì）化战略。

大（dà）中型零售企业生存策（cè）略

大中型企业（yè）的抗风险能力（lì）比小企业强。面对疫情，其采用的策略和小企业（yè）有所不（bú）同。

清（qīng）华（huá）经管学院的（de）学者（zhě）2月份（fèn）对212家大中（zhōng）型民营（yíng）企业（其中有（yǒu）114家（jiā）上市公司）展开了调研（yán），发现（xiàn）疫（yì）情对它们的影响主要（yào）是（shì）限（xiàn）制开工（56.1%）、订单下降（42.0%）、人工成本负担（dān）过重（29.7%），其次才是资金（jīn）短（duǎn）缺、供应链中断（duàn）、人员不足、固定（dìng）成本（běn）负担过重、信用和债务危（wēi）机等风险。

该调（diào）研还发现（xiàn），不（bú）同规模的企业（yè）采取的应（yīng）对措施不同。营（yíng）收规模越大的（de）企业，开拓市场、开发新业务（wù）的动（dòng）机越（yuè）强。资产规模（mó）在20亿元以上的（de）大（dà）中型企业（yè）在摸索应对（duì）策略时，70%会选择关注（zhù）员（yuán）工，38%会选择加（jiā）大开拓与创新，35%会选择压缩成（chéng）本。

面对疫情，大中型企（qǐ）业可采（cǎi）取哪些举措呢？我认为可从（cóng）几个方面（miàn）展开（kāi）。

第一（yī），激发（fā）员工信心，明确方（fāng）向，践行价值（zhí）观。大中型（xíng）企业的情况（kuàng）和小（xiǎo）型企业（yè）不太一样。小型企业面（miàn）临着现金流的生死考验，有些企业（yè）为了活下去，只能减员降（jiàng）薪。但是（shì），人力既是成（chéng）本，也是企（qǐ）业的宝贵资源。疫情之（zhī）下，员工（gōng）们（men）本（běn）来就（jiù）恐慌不安，如果（guǒ）不（bú）是员工（gōng）自愿，公司从上到下（xià）硬（yìng）性裁（cái）员降薪将会打（dǎ）击士气（qì），造成更（gèng）大的恐慌。优秀人才可能会流向竞争对手，树倒猢狲散，企业就更不可能度过危机（jī）了（le）。

例如，疫情（qíng）期间，林（lín）清轩品牌创始人孙来春在线下337家门（mén）店大部（bù）分关门、业绩下滑90%以上（shàng）的（de）情况下，写下《至暗时（shí）刻（kè）的一（yī）封信》发给全体（tǐ）员工，表达了对员工的关爱，明确了全员营销、全面线上营销的（de）方向，激发了员（yuán）工的（de）信心和斗（dòu）志（zhì），最终（zhōng）企业得以起死回（huí）生。

第二，加大开（kāi）源力（lì）度，创新业务模式。这里的“开源”包括客户开源、渠道开源和产（chǎn）品开源。

客户开源：企业要（yào）推进社（shè）群营销，提升用户（hù）黏（nián）性与复购率（lǜ），开辟（pì）新客（kè）户。例如，服装品牌（pái）如茵（yīn）曼有600多家线（xiàn）下门店，疫情期间90%都闭店了。于是，企业紧急调整，采取了“社（shè）群营销为主，实体（tǐ）店（diàn）为（wéi）辅（fǔ）”的策略，让门店店主在微信朋友圈、微信群和用（yòng）户沟通，每半小（xiǎo）时推出一（yī）次（cì）特定商品（pǐn）。最终，“茵曼微店（diàn）”小程序的日销成功（gōng）突破百万元（yuán）。

渠道（dào）开源：企业需（xū）从上至（zhì）下全（quán）员营销，拓展线上新型渠道（dào）业（yè）务，推动数字化转（zhuǎn）型。例如（rú），安（ān）踏（tà）发动全员（yuán）线上销售（shòu），从总（zǒng）裁由上至下，人人开微店；美（měi）特斯邦威、巴拉（lā）巴拉（lā）等（děng）企业的每（měi）个员工，都在（zài）朋友圈（quān）发产品海报（bào）。

产品开（kāi）源：企业（yè）要通（tōng）过大数据分析来洞察客户需求，重（chóng）视研（yán）发创新。拿服装行业为例，一方面线下店铺库存积压（yā），另一方面电商企业（yè）缺货，因此可（kě）横向（xiàng）合作。2020年（nián）春季新品可以整合（hé）到秋季，而夏季商品生产跟不上的暂时不生产，秋冬（dōng）季产品可延（yán）伸（shēn）成适合疫情后消费（fèi）的成（chéng）长性品类（lèi）。

第（dì）三（sān），减少开支，压缩成本（běn）。2019年，由于经济增速下行（háng），很多企业已经（jīng）开始感到日子很难过。疫情冲击更使得（dé）情况雪上加霜，企（qǐ）业未来面（miàn）临的（de）挑战和不确定性会更大。目（mù）前（qián）很多（duō）大中型企业（yè）项目繁（fán）多（duō）、组织臃肿、人员冗余、效率低下、资金（jīn）浪费等情况（kuàng）比较严（yán）重（chóng），非常有必要进行瘦身，以减少开支、压缩成本。总经理和财务总监要（yào）紧急牵头，制定（dìng）出当下的成本费用控制（zhì）计划和（hé）关键任务，明细到（dào）具体项目，按周、日、负责人等推动（dòng）执行到位。

第四，增加（jiā）融资，提高现金储备。在清华大学调研的（de）212家（jiā）大中型企业中，现金流可维持6个月以上的占42.0%，可（kě）持续3-6个月的占34.9%，合（hé）计超七成，可见现金流并不是大（dà）中型（xíng）企业最突（tū）出（chū）的问（wèn）题。但不可忽视（shì）的是，仍有23.1%的企业现金流将在3个月内枯竭。现金储备最少要能保证企（qǐ）业平稳运行3-6个（gè）月，出于安全（quán）起见，这（zhè）一标准可提高到6-12个月。

第五，调整（zhěng）年度经营计划（huá），复盘优化（huà）企业战略（luè）。由于受疫情影响，企（qǐ）业（yè）去年所（suǒ）做的2020年度经营计划和（hé）预（yù）算基本（běn）宣告无效，要马上重新复盘，系统性调整年度经营（yíng）策略、经营计划与人、财、物和时间（jiān）资源的配置。具（jù）体而言（yán），需在以下（xià）方面进行复盘和重新规划。

重新预测销售收入。销（xiāo）售部门要重（chóng）新预测店铺每月的销售，主要是预测（cè）疫情对3-6月的直接影响以及7-12月的（de）间接影（yǐng）响，从（cóng）而重新设定店铺拓展目（mù）标。目前（qián）来看，一季度销售直接受创，二季度销（xiāo）售可能（néng）惨（cǎn）淡，三季（jì）度销售有望回升。

重新预测净利（lì）润与现金流。财务部门根（gēn）据销售部门（mén）的收（shōu）入测算每（měi）月的硬性成（chéng）本支（zhī）出（chū），得出（chū）净利润，进（jìn）一步测（cè）出净现金流。根据预测结果，总（zǒng）经理牵头与核（hé）心高管讨（tǎo）论，设（shè）定疫情期间（jiān）与全年的净（jìng）利润、净现金（jīn）流（liú）目标。很多领导者不喜欢（huān）看财务数据，但现（xiàn）在一定（dìng）要学（xué）会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表，这样提（tí）出的措施才能精准有（yǒu）效。

重（chóng）新（xīn）复盘制定年度经营策略与经营计划。企业根（gēn）据年度净（jìng）利润（rùn）、净（jìng）现金流目（mù）标，倒推（tuī）年（nián）度业务（wù）计（jì）划。总经理牵头（tóu）指挥各部门负责人，协同复盘年度经营策略、年度经（jīng）营（yíng）计划（huá）（现有店铺零（líng）售计（jì）划、新开店铺计划、商品开发与采（cǎi）购计划、营销推（tuī）广计划）、绩效考核计划。

复（fù）盘（pán）优化（huà）未来3-5年的（de）战略（luè）。总经理和战略（luè）部（bù）门要（yào）密切（qiē）关（guān）注疫情变（biàn）化。大型企业还要思考（kǎo）集团业务组合的战略取舍，做好未来战（zhàn）略布局系统性（xìng）风（fēng）险的（de）风控（kòng）。对扭亏无望、没（méi）有未来战略价（jià）值（zhí）的项目关停并转，长期布局好“战略三层面”（巩固（gù）和（hé）拓展（zhǎn）核心业务；建立新兴（xìng）业（yè）务（wù）；创造候选业务（wù））的发展（zhǎn）节奏。

到了现阶段（duàn），我们基本可以判定，疫情对经济的影响是短期、阶（jiē）段（duàn）性的，而非系统性、结构性的。企业一定要有积（jī）极的（de）心态，采用上述手段展开自（zì）救，以应对外部的不确定性。只要（yào）对未来（lái）始（shǐ）终（zhōng）抱有信心（xīn）与希望（wàng），就一定能迎来最（zuì）终的（de）春暖花开。